Михайло Крицький: «Авіакомпанії ще далекі від радянських обсягів перевезень. Крицький Михайло Іванович — Яких витрат вимагатиме розширення маршрутної мережі

Azur Air стала першою чартерною авіакомпанією у списку найбільших компаній РБК

"Ви розгубилися?" — гендиректор Azur Air Михайло Крицький запитує кореспондента журналу РБК, як редакція відреагувала на незнайому назву у списку кандидатів. Самого Крицького новина про входження очолюваної ним компанії до рейтингу, здається, не здивувала. «Я ж не можу сказати, що я найкращий менеджер у галузі. Я так вважаю, але сказати так не можу», - сміється він.

На ринку авіаперевезень Крицький давно: з 2012 року він працював радником гендиректора UTair, до цього десять років керував невеликою компанією «Аерофлот-Дон», що базується на рідному містіКрицького Ростові-на-Дону. Топ-менеджер досі вболіває за місцеву футбольну команду, за його спиною на полиці — м'яч із автографами гравців «Ростова», подарунок колег. Це його перше інтерв'ю на посаді, яку 67-річний Крицький обіймає з 2014 року; роздумуючи над відповідями, він часто зітхає чи сміється.

Azur Air — правонаступник авіакомпанії «Катекавіа», «дочки» UTair, яка з 1995 року літала за внутрішніми рейсами. У 2014 році керівництво UTair вирішило виділити чартерний напрямок в окрему компанію і за основу нової структури взяли «Катекавіа», розповідає Крицький. У переговорах брали активну участь не тільки менеджери UTair, а й представники турагентства Anex Tour, яке тоді називало UTair своїм основним партнером-авіаперевізником. Фірма Anex Tour була заснована в Туреччині 1996 року, а 1998 року вийшла на російський ринок. Сумарний виторг компаній, що працюють під брендом Anex в Росії («Анекс Шоп», «Анекс Магазин Регіон», «Ексклюзив Тревел», «Горизонт Тур», «Бутік Тур» та ін.), за даними «СПАРК-Інтерфакс», в 2016 склала більше 344 млн руб.

Крицький пояснює рішення виділити компанію необхідністю розділити різні напрямки бізнесу за спеціалізацією. Так роблять багато авіаперевізників, каже він: «Аерофлот», наприклад, сегментує бізнес за характером попиту: елітний, середній клас (компанія «Росія») та бюджетний («Перемога»). «Чартерні перевезення мають особливості щодо формування розкладу, щодо аналізу ринку та характеру попиту, — переважно це відпочинок», — каже він. UTair відмовилася від чартерного бізнесу через «загальне падіння обсягів чартерних перевезень у галузі».

Нова авіакомпанія створювалася для більш далеких польотів, ніж у регіональної «Катекавіа», тому парк довелося оновлювати. Старі Ан-24, Ан-26 і Ту-134 вивели та передали авіакомпанії «Турухан», іншій «дочці» UTair, а «Катекавіа» почала брати у лізинг Boeing. Наявні «Катекавіа» літаки теж могли літати за кордон, але не далі, ніж на 2,5 тис. км, пояснює Крицький; до того ж, вони розраховані на 50-100 пасажирів. А компанія збиралася літати на відстані до 12 тис. км і перевозити утричі більше людей.

Перший чартерний рейс на новому Boeing 757 відбувся 17 грудня 2014 року. Через два роки, за підсумками 2016-го, компанія з новим брендом Azur Air отримала виторг 21 млрд руб. — у 14 разів більше, ніж виторг «Катекавіа» у 2011 році, максимальний за всю «регіональну» історію компанії.

Таємний покупець

"Повітряне судно необхідно мати, тільки якщо ти знаєш, що воно комусь потрібне", - розмірковує Крицький. Продавати квитки на рейси Azur Air своїм клієнтам збиралася Anex Tour, тому у процесі формування нової авіакомпанії брали участь її менеджери. У Anex Tour «була чітка мета, тому її й вибрали», каже Крицький. І одразу поправляє себе: «Вірніше, тому вона була учасником нашого проекту».

На питання про те, кому належала ідея створити нову чартерну авіакомпанію, Крицький відповідає ухильно. За його словами, крім сегментації бізнесу на це були інші причини, але розповісти про них менеджер відмовився. UTair вирішила продати "Катекавіа" ще в жовтні 2014 року, але до кінця року "дочка" ще "не була готова для негайного продажу", йдеться у звітності компанії. Угода відбулася через рік, у вересні 2015-го: за словами Крицького, її сума склала близько $3 млн (близько 200 млн руб.). Покупця UTair тоді не розкрила.

У жовтні 2015-го UTair продала свою українську «доньку» — «ЮТейр Україна»: її купила Anex Tour, розповідав українському Forbes співвласник турецької туристичної фірмиСерхат Кочкар. Нові власники створили на базі чартерну авіакомпанію Azur Air Ukraine. Ще одну авіакомпанію з тією ж назвою Anex Tour створила в Німеччині, вона розпочала польоти у липні 2017-го.

Нинішній власник Azur Air у Росії – компанія «Ван2Флай». За даними бази «СПАРК-Інтерфакс», вона зареєстрована у Москві у травні 2014 року. Вона купила «Катекавіа» у 2015 році. Юридично «Ван2Флай» належить двом росіянкам — Ганні Фукаловій та Наталі Кочкар, яка раніше працювала в Anex Tour. Серед колишніх власників — громадянин Туреччини Рустем Кочкар, який також володів компанією «Бутік Тур». За даними СПАРК-Інтерфаксу, зараз вона на 100% належить нідерландській структурі ATLAS B.V., яка контролює і український бізнес Anex Tour.

Заснування бренду Azur Air у Росії у 2014 році Anex Tour перераховує на своєму сайті серед важливих дат у своїй історії, як і створення авіакомпанії в Україні. У Росії туроператор називає Azur Air своїм стратегічним партнером, а Крицький співробітництво з Anex Tour описує як «вдалу модель», яка об'єднує «в одному флаконі виробника послуг та споживача».

Фото: Арсеній Несхожим для РБК

Російський Повітряний кодекс забороняє іноземцям володіти понад 49% акцій авіакомпаній. Представник турагентства в Росії не став відповідати на запитання журналу РБК, чи є Наталя Кочкар родичкою співвласників Anex Tour. Він лише уточнив, що турфірма "не є власником авіакомпанії Azur Air", а її співробітники не беруть участі в управлінні авіакомпанією. Рустем та Серхат Кочкар також не стали відповідати на запитання РБК. Azur Air, за даними «СПАРК-Інтерфакс», перебуває у заставі у UTair та «Ютейр-Лізинг» за договорами застави та купівлі-продажу. "Застава пов'язана з умовами угоди, така її структура", - повідомив представник UTair, не розкривши деталі.

Не лише чартер

Відразу після зміни власника зовнішні обставини змусили Azur Air перекроювати маршрути: у жовтні 2015 року після аварії літака «Когалимавіа» над Синайським півостровом Росія призупинила всі польоти до Єгипту, місяцем пізніше було заборонено. чартерні рейсидо Туреччини після того, як ВПС країни збили російський Су-24. На ці два напрямки припадало близько 38% пасажиропотоку Azur Air, каже Крицький. Раптовими проблемами він пояснює і отриманий компанією у 2015 році збиток у розмірі 161,5 млн. руб.

Авіакомпанії знадобилося півтора місяці, щоб заповнити втрати: замість Туреччини та Єгипту Azur Air та Anex Tour переорієнтувалися на азіатський ринок. «Він такий же за ціною та якістю, але трохи далі перебуває. Потрібен був відповідний флот. У нас він виявився. літаки Boeing-767», - каже Крицький. Перед введенням нових рейсів компанія мала додатково навчити персонал, укласти договори на обслуговування з аеропортами, отримати допуски на польоти від Росавіації, акредитацію від країн призначення та тих, над якими належить пролітати.

Коли у вересні 2016-го Росія відновила чартерне авіасполучення з Туреччиною, скасовувати введені за рік рейси до Азії Azur Air не стала, а натомість направила туди нові літаки. 2015-го в парку авіакомпанії було 14 бортів, до кінця 2016-го їх стало 16, а зараз — 21. Зростанням пасажиропотоку Крицький пояснює і різке збільшення виручки — з 1,9 млрд руб. 2014-го до 12 млрд і 21 млрд руб. відповідно у наступні два роки.

Виторг збільшився сильніше, ніж очікували менеджери компанії, зізнається гендиректор. Допоміг і залишити ринок одного з найбільших гравців — «Трансаеро». Стартовими інвестиціями Azur Air, за словами Крицького, стали авансові платежі під майбутні перевезення від Anex Tour, суму яких він не розкрив. На ці гроші компанія існувала до першого власного рейсу 17 грудня 2014 року. Щоб заробити ті самі гроші самим, знадобилося три місяці.

Нові літаки Azur Air орендує вже за кошти, отримані від платежів за квитки, каже менеджер і пояснює схему просто: «Адже ніхто на літак не пройде, доки гроші не заплатить».

До кінця 2014 року Anex Tour мав власні літаки Boeing під прапором UTair, які турфірма брала в лізинг, писав РБК. У листопаді 2014 їх почали виводити в «Катекавіа», розповідав РБК гендиректор UTair Андрій Мартіросов. Загалом планувалося передати 11 машин.

Тепер Azur Air має намір більше сегментувати клієнтів. Ще рік тому запити туристів були скромними — «аби було дешевше», вважає Крицький. Наразі мандрівники хочуть «летіти з комфортом, як у літаках «Аерофлоту». Компанія планує вводити нові судна — Boeing-777, перші у компанії з бізнес-класом, запускати регулярні рейси (поки що в її розкладі їх два — на Кубу та острів Хайнань у Китаї) та продавати авіаквитки без посередників. Поки що частка таких продажів не перевищує 5%: практично всі рейси Azur Air заповнює оператор Anex Tour.

«Якщо людина, яка керує підприємством, не вважає, що вона сама-сама, тоді не варто їй займати це крісло», — заявляє Крицький, але відразу додає: найкращим себе вважає кожен менеджер. Конкуренції у галузі він тільки радий: «Це хороша штука, особливо коли ти добре почуваєшся».

«Доброго дня, Павле, скажіть ви справді співпрацювали з Михайлом Крицьким, і чи ви можете порекомендувати його?» Дар'я

Дар'я, ви не перша, хто в мене запитує про Михайла Крицького, відгук про його роботу мені постійно доводиться давати, тому що він посилається на те, що займався просуванням мого сайту і був директором з розвитку. Я не даватиму рекомендації та відгуки про роботу з Михайлом Крицьким, просто перерахую факти:

1. Кілька років тому мені зателефонував молодий чоловік і сказав, що прочитав у Петербурзі статтю про мої тренінги і на нього справило враження, що на 1-й смузі поряд з фотографією Путіна була моя. Сказав, що займається створенням сайтів та СЕО просуванням у пошукових системах. І взагалі дуже цікавиться новим напрямом психології, яким я займаюся.

2. Ми зустрілися і запропонував йому гроші за результат, за те, що сайт буде в топ 5 за певними словами.

3. Через якийсь час Крицький сказав, що йому зручніше переробити сайт і тоді його просувати і отримувати 20% з кожного клієнта, а щоб я його не обдурив поставити свій телефон на сайті і взагалі запропонував стати менеджером зі спілкування з клієнтами і полегшити мені роботу розвантаживши мене. Я погодився на пропозицію Михайла, але натомість Крицький попросив ще 10% за те, що спілкуватиметься з клієнтами.

4. Потім попросив безкоштовно відвідувати тренінги, щоб знати, про що розповідати клієнтам. Це було позитивно для його образу, оскільки він позбавився багатьох комплексів і нарешті, став знайомитися з дівчатами.

5. Ще через пару місяців Мишко попросив індивідуальний тренінг, щоб «краще знати продукт». Я йому відмовив.

6. Кількість клієнтів не збільшувалася незважаючи на 5 місяців співпраці. На той момент у моїй групі з пікап тренінгів вконтакті https://vk.com/pickupvpitereбуло вже 40.000 чоловік і клієнти через цю групу переходили на сайт, який просував Крицький, тому я не міг зрозуміти, що кнієнти прийшли через мою групу вконтакті по знайомствах і пікапа або через яндекс потрапили на сайт. Усі клієнти дзвонили телефоном, який вказав Михайло на сайті. Групу вконтакті мені просував інший фахівець, зараз він розвинув її до 150 000 чоловік. Це об'єктивний показник. Також він розкручував встаграм.

7. Махаїл запропонував організувати спільний тренінг з Оленою Брандіс, ідея була цікава і Крітський сказав, що крім сео просування сайту він бачить багато нових ідей як розвивати бізнес і хоче ними займатися організуючи такі спільні заходи та ще пару ідей. Але натомість він хоче бути партнером і отримувати 50% на 50% уже як директор з розвитку. Для мене була важлива саме тренерська діяльність тому я був радий, що хтось розвине мій тренінговий бізнес, а я просто займатимуся улюбленою цікавою мені справою. Тому, сподіваючись на збільшення обсягу бізнесу, я віддав уже зараз 50% Михайлу. Оскільки «Діловий Петербург» вже писав про мене статтю, Михайло сам зателефонував тій журналістці і запропонував написати нову статтю, в якій вже сам фігурував як «директор з розвитку» і вже його фото було в статті. Мені подобалися його амбіції та обіцянки розширити бізнес.

8. Навіть через рік приросту клієнтів не було, що наштовхнуло мене на думку, що всі клієнти потрапляють на сайт через мою групу вконтакті. А через сео пошукове просування, яким займався Крицький на сайт, не потрапляло платоспроможних клієнтів саме тому не було приросту.

9. Мої рішучі дії та наслідки:

10. Незадовго до цього Михайло запропонував знизити витрати на хочтинг і перенести весь сайт із хостингу оформленого на мене на свій, на якому у нього «і так вільний простір пропадає». Аргумент Критського був логічним, і я погодився.

11. Поки я спілкувався з клієнтами на тренінгу та у перервах, гроші як менеджер збирав із клієнтів Михайло і вони зберігалися у нього.

12. Пройшов черговий тренінг і за кілька днів я зателефонував Михайлу, щоб зустрітися і забрати 50% грошей. «У мене зараз немає грошей, я купую машину. Паша ти відразу не питав про гроші, я думав тобі вони не потрібні зараз. Давай потім із наступного тренінгу тобі їх віддам. Це стало останньою краплею, я вже зрозумів, що Крицький уже ніколи не виконав обіцяного, а все так і проситиме більший відсоток. Я зробив дурість, коли на емоціях сказав що більше не хочу з ним співпрацювати і звільняю його і вимагаю зараз же повернути гроші. На що Крицький сказав, що тоді він жодних грошей не поверне. І сайт, за який він отримав гроші, залишить собі (раніше він переніс його на свій хостинг). Звичайно, за кілька днів питання було вирішено, для всього є рішення та важелі тиску. Але настрій був зіпсований.

Результат: звільнивши Михайла Крицького, мені не потрібно було віддавати йому 50% грошей, і я почав заробляти вдвічі більше. + я одержав урок, треба вірити не в обіцянки людей, а не лінується і шукати тих, хто спочатку показує результат, а потім отримує за нього гроші. Хоча я ж не шукав Критського, він сам мене знайшов і зателефонував, у цьому вже була каверза…

Затребуваний та результативний сео фахівець сам не дзвонить ніколи!

Тому Дар'я платіть після результату Крицькому, хоч би що він вам обіцяв! Тоді можете співпрацювати.

Михайло Іванович Крицький

Біографія

Народився 5 квітня 1957 р. у с. Жовтнева республіка Молдова. У 1978 р. закінчив Ленінградське вище військове загальновійськове командне училище ім. С.М. Кірова, 1999 р. - Військову академію Генерального штабу ЗС РФ.

У 2002 р. здобув освіту за спеціальністю «Інформаційні технології» у Державному університеті управління ім. Орджонікідзе.

1978-2001: Служба у ГРУ

З 1978 по 2001 р. проходив службу у структурі ГРУ Генштабу ЗС РФ. Одночасно з Олегом Духовницьким навчався в Академії ГШ.

У 2001-2003 роках. працював заступником генерального директора з міжнародного розвитку групи компаній «МРКС Холдинг».

З 2003 по 2005 р. обіймав посаду заступника директора ДУП Проектний інститут «Мособлбудпроект».

У 2005-2006 рр. був заступником директора ГУП УГС.

З 2006 по 2008 р. Крицький працював виконавчим директором компанії Multinet Holding Group, керівником компанії «Інфоком» – технічним оператором з проектування та будівництва об'єктів та систем зв'язку за Олімпійською програмою «Сочі 2014».

У 2008-2009 роках. обіймав посаду радника з міжнародних питань у «Мегафон Інтернешнл».

2009-2012: Зв'язокінвест

З лютого 2009 року Крицький – заступник гендиректора ВАТ «Связьинвест», член рад директорів ВАТ «ЮТК», ВАТ «Дальзв'язок», відповідає за внутрішній контроль фінансово-господарської діяльності дочірніх та залежних товариств, управління ризиками та управління міжнародними проектами.

У 2009 році видання "Телеком-свавілля" так характеризувало діяльність Крицького:

Рішення про призначення Крицького до «Связьинвеста» прийнято Щеголєвим за рекомендацією Духовницького. Має прямий доступ до міністра.

У компанії Крицький не приховує від оточення, що, за вказівкою міністра, виконує функції «дивлячого» і відповідає за призначення всього топ-менеджменту дочірніх компаній «Связьинвеста». Призначення на ключові позиції відбувається за такою схемою: Крицький підбирає кандидата та виводить на бесіду з К.Малофєєвим. За позитивної оцінки останнього організується ознайомча зустріч кандидата з міністром Щеголєвим. Після чого йде пряма команда Юрченка про призначення цієї людини на вакантну посаду. Так, наприклад, відбувалося із призначенням гендиректора «ЮТК» Шипуліна, «РТК» Колпакова.

Кандидат на посаду гендиректора СЗТ Кузнєцов А.А. пройшов узгодження за цією ж схемою. За даними правоохоронних органів, Кузнєцов має стійкі зв'язки в кримінальному світі, пов'язаний з низкою шахраїв і підозрюється в афілійованості з відомим рейдером-рецидивістом Бадрі Шенгелія. Враховуючи, що зв'язки з криміналітетом були встановлені Кузнєцовим ще на початку 90-х років і підтримуються дотепер, немає підстав сподіватися, що в найближчому майбутньому Кузнєцов вийде зі сфери впливу кримінальних структур. Особливу роль у діяльності Кузнєцова відіграють зв'язки його постійного ділового партнера Сепіашвілі Д.М., у єврейській та грузинській діаспорах.

У ВАТ «Связьинвест» Крицький формує свою «команду», до якої входять:

• Нічипоренко Олексій Миколайович – радник гендиректора «Связьинвеста», колишній гендиректор «Мегафон-Інтернешнл». Крицький зацікавлений кар'єрному зростанні Ничипоренко, т.к. при переході з «Мегафону» гарантував останньому посаду, що відповідає положенню, яке він займав раніше;
• Потапова Ольга Леонідівна – директор департаменту розвитку регіонів
• Коп'єв Олексій Євгенович – директор департаменту внутрішнього аудиту.

Колишній голова ФГУП РТРС Геннадій Скляр, який є радником гендиректора ВАТ «Связьинвест» Юрченко, постачає Крицького інформацію через «зубці» та «Білий Будинок». Скляр увійшов у своєрідний «кадровий резерв» Щеголєва і розглядається як кандидат на посаду керівника Федерального агентстваінформаційних технологій.

Потапова О.Л. є найбільш довіреною людиною Крицького у «Связьінвесті». Вона активно знайомить Крицького з представниками російських та зарубіжних компаній (наприклад: "РК-Телеком", "Інтеркрос", "Техновик", "Інфініті", "Аксис ТД" та ін.), з якими Крицький обговорює "умови співробітництва". Зокрема, після зустрічі з Крицьким представники китайської компанії «Хаувей» розповідали, що під час бесіди Крицький заявив про свою готовність сприяти їм, особливо наголосивши на можливості свого прямого виходу на міністра, але при врахуванні його «інтересу», розмір якого має бути порівнянний з «відкатами», які раніше виплачувались під час роботи через компанії інтеграторів – «NVision» та «Техносерв».

У жовтні 2009 року в обхід керівництва "Ростелекому" Крицький провів переговори з представниками азербайджанської компанії "Дельта Телеком", позначивши умови їхньої успішної співпраці з РТК.

За хорошу винагороду Крицький пролобіював інтереси компанії ЗАТ «Бородіно-Телеком» (для Єрмолаєва Максима Федоровича) у Роскомнагляді; розширює співпрацю з компанією «Сател» (Айнітдінов Артур) з постачання обладнання в МРК «Связьинвеста».

Бізнес-інтереси Крицького охоплюють не лише телекомунікаційну галузь. Так, разом зі своїми колишніми товаришами по службі, він бере участь у підборі будівельної компанії, яка виграє генпідряд на будівництво житла для військовослужбовців у Краснодарському та Ставропольському краї. Обсяг коштів, що виділяються більше 5 млрд. рублів, винагорода учасників даного «проекту» від 5 до 10%. У проекті беруть участь високопоставлені співробітники Управління держзамовленнями МО (організатор конкурсу), а в адміністрації Краснодарського краюекс-віце-губернатор Надірадзе Ст.

За даними податкових органів, Крицький є засновником наступних комерційних структур, що працюють у сфері телекомунікацій:

• ТОВ «Інфоком консалтинг та інженеринг»
• ТОВ «Інфотехбуд»
• ТОВ «Науково-виробниче підприємство «Сфера-НТ»

У березні 2012 року заступник генерального директора Михайло Крицький вийшов зі складу правління ВАТ "Связьінвест". Він залишив компанію у зв'язку із завершенням трудового договору.

Версія для друку

— Михайле Степановичу, як зростає обсяг авіаперевезень вашої компанії? Які фактори сприяють цьому?

- У останні рокистійка тенденція до зростання пасажиропотоку спостерігається у всій авіагалузі: минулого року загальноросійський показник збільшився на 16% до рівня 2006 року. «Аерофлот-Дон» 2006 року перевіз 588 тис. пасажирів, 2007-го — 957 тис., тобто зростання — близько 63%. А у першому півріччі цього року вже сталося подвоєння показників. Таке істотне зростання багато в чому пов'язане з початком польотів нашої компанії з Москви.

Загалом пасажиропотік зростає із підвищенням платоспроможного попиту: збільшується ділова активність і, відповідно, рівень мобільності населення.

— Наскільки плануєте наростити пасажиро- та вантажопотік у найближчі кілька років?

— Цього року плануємо збільшити обсяг пасажирських перевезеньна 42% - до 1,36 млн. пасажирів, пасажирообіг - на 48,6%, до 2,5 млрд. пасажирокілометрів. При цьому кількість виконаних рейсів майже на третину перевищить торішні показники. Збереження темпів зростання на рівні вище галузевого закладено у стратегії розвитку нашої компанії на 2008–2010 роки. Для цього розвиватимемо маршрутну мережу та оновлюватимемо авіапарк. У планах на наступний рік — збільшення пасажирообігу та кількості перевезених пасажирів на 18–20% до 2008 року, а заплановане зростання на 2010 рік — ще більш ніж на 30%. таким чином, до 2011 року обсяг пасажирських перевезень становитиме понад 2 млн. осіб. Це дозволить нам зміцнити позиції у першій десятці провідних російських авіакомпанійза кількістю пасажирів, що щорічно перевозяться.

— Скільки напрямів зараз входить до маршрутної мережі «Аерофлот-Дону», які з них найперспективніші (не рахуючи Москви)?

— Наразі авіакомпанія виконує польоти з трьох базових аеропортів — Ростова, Москви (Шереметьєво) та Сочі за 43 напрямками у 19 країнах світу. Дійсно, у всіх великих російських авіакомпаній у структурі пасажиропотоку московський напрямокзаймає значну частину. На жаль, останніми роками тенденція лише посилилася. Число пасажирів, які вважають за краще скористатися авіатранспортом для поїздки в інші регіони, щодо Москви невелике. Але ситуація, що склалася, зумовлена ​​переважно факторами, що не мають відношення до авіації.

Серед перспективних напрямів польотів Росією можна назвати звані міста-мільйонники, промислові центри Уралу, Сибіру і Далекого Сходу.

— Яких витрат вимагатиме розширення маршрутної мережі?

— Це має на увазі серйозні капіталовкладення: на придбання нових літаків, додатковий набір льотного складу, організацію системи продажу, рекламну підтримку. Крім того, у переважній більшості випадків вихід нового рейсу на рівень беззбитковості займає деякий час (іноді досить довгий), протягом якого витрати авіакомпанії значно перевищують прибутки. Це пов'язано з необхідністю «розкочування» авіалінії, тобто досягнення певного рівня популярності та затребуваності рейсу серед його потенційних пасажирів.

- Яка частка закордонних маршрутіву загальному обсязі перевезень? Які рейси відкриті цього року та що плануєте у перспективі?

— Частка вагома: у першому півріччі цього року 59% від 567 975 пасажирів. Тут «Аерофлот-Дон» впевнено входить до десятки найбільших авіакомпаній у Росії. Відкриття 2008 року - цілорічний регулярний рейсдо Праги, а також сезонні рейси в рамках чартерної туристичної програми в Тіват (Чорногорія), Іракліон (о. Кріт, Греція), Неаполь (Італія). Крім того, у літньому сезоні збільшено частоту польотів за існуючими регулярними напрямками: Франкфурт, Тель-Авів, Дюссельдорф та інші.

У найближчій та середньостроковій перспективі плануємо відкрити польоти у великі міжнародні аеропорти, так звані хаби (трансферні авіавузли), розширити пропозицію на туристичному ринку, відкриваючи рейси до нових пунктів країн Середземномор'я, континентальної Європи, Близького Сходу та Північної Африки. Є плани щодо організації рейсів у деякі столиці та великі містакраїн СНД, наприклад Київ, Мінськ, Алма-Ату.

— Нещодавно «Аерофлот-Дон» розпочав продаж електронних квитків на закордонних напрямках. Наскільки це перспективно та відповідає попиту?

— По активному розвитку нашої системи інтернет-бронювання та продажу квитків видно переваги та перспективи електронного продажу. З квітня, коли систему було відкрито, по липень продано понад 1500 електронних квитків. Електронний квиток не може бути забутий, втрачений, зіпсований або вкрадений, тому що це запис із присвоєним унікальним кодом в електронній базі даних авіакомпанії. Крім того, використання інтернет-системи дає змогу заощадити: квиток купується безпосередньо у авіаперевізника, без різних агентських комісій та зборів за бланк.

Ми маємо намір інтенсивно впроваджувати електронні квиткина всіх напрямках польотів. Думаю, у середньостроковій перспективі паперові квитки будуть повністю витіснені електронними. Це світова тенденція.

— Велика проблема на ринку авіаперевезень — зростання цін на авіапаливо. Як це позначається на фінансових показниках компанії?

— Справді, це одне із найгостріших питань для авіакомпаній усього світу. якщо подивитися зведення зарубіжних новин за останні півроку, можна знайти чимало прикладів банкрутства авіакомпаній, які не витримали конкуренції в умовах збільшення цін на пальне. Ми також відзначаємо вплив цього чинника на економічні показники ефективності. Водночас у Росії дещо інші умови: зростання цін на пальне компенсується зростанням пасажиропотоку всередині країни та за кордон. При цьому потенціал зростання досить великий — авіакомпанії ще дуже далекі від обсягів перевезень, що існували в радянські часи. порівняйте: у 2007 році обсяг перевезень становив трохи більше 45 млн. пасажирів, а наприкінці 80-х обсяг перевезень перевищував 100 млн. осіб на рік. Тому перспективи фінансових результатівЦього року ми оцінюємо оптимістично.

- Яку частку в цінах на квитки займає паливний збір?

— Розмір паливного збору залежить від тривалості рейсів, тому частка паливного збору в загальній ціні авіаквитка варіюється від 10 до 25%.

— Як можна врегулювати ситуацію з цінами на паливо?

— Ціноутворення на паливо, яке постачається в авіакомпанії, має бути прозорим. Тільки конкуренція дозволить цінам бути на тому рівні, який відображає рівень попиту та пропозицій. Звичайно ж, на території аеропортів мають працювати кілька паливозаправників, які пропонують послуги перевізникам. Також аеропорти повинні надати авіакомпаніям можливість завозити, зберігати і заправлятися своїм власним паливом, що купується більш низькими цінами, ніж аеропорту.

- У березні "Аерофлот-Дон" отримав на умовах операційного лізингу шостий літак Boeing 737-500. Який зараз авіапарк компанії та чи планується його оновлення?

- Зараз наш парк повітряних суденналічує 20 літаків, включаючи 7 літаків "Боїнг 737-500". До кінця року очікуємо на прибуття одного з трьох запланованих літаків «Боїнг 737-400», які за рядом характеристик (у тому числі за більшої місткості) вигідно відрізняються від «Боїнг 737-500». Починаючи з 2010 року, плануємо поетапно вводити в експлуатацію близькомагістральні. російські літаки Sukhoi Superjet 100. також опрацьовуємо варіанти початку експлуатації літаків Boeing 737 NG і Airbus сімейства А320, які замінять повітряні судна, що експлуатуються сьогодні, «Боїнг 737-500».

— Назвіть заплановані витрати.

- У поточному році обсяг інвестицій у розвиток флоту складе близько 700 млн. рублів.

— На ринок Півдня виходять іноземні авіаперевізники, а російські авіакомпанії мають плани зміцнити свої позиції. Як оцінюєте конкуренцію?

— На ринку міжнародних перевезень із Ростова присутні три великі міжнародні авіакомпанії і як мінімум три російські, які здійснюють трансферні перевезення за кордон через свої хаби. Тому конкуренцію можна охарактеризувати досить сильну. За кількістю пасажирів, перевезених іноземними компаніями, Ростов серед регіональних міст поступається лише Пітеру, Єкатеринбургу та Новосибірську. У той же час ряд великих авіакомпанійдосі не представлені в Ростові, і, враховуючи прогнозоване подальше зростання перевезень у Росії, ми очікуємо їхньої появи.

— Наскільки збільшення авіакомпаній на ринку може вплинути на вартість квитків?

— Сама по собі поява нових перевізників не позначиться на цінах квитків, бо авіакомпанії й так працюють із досить низькою щодо інших галузей рентабельністю. Однак, як і будь-який інший ринок, авіаперевезення підпорядковуються певним циклам: бурхливе зростання, насичення, падіння. Тому вихід нових авіакомпаній на стадії зростання, що спостерігається зараз, прискорить наступ наступної стадії — насичення, яка характеризується швидким збільшенням обсягів перевезень і падінням вартості перевезення за рахунок ефекту масштабу.

- У програмі модернізації та розвитку транспортної системи Росії великий блок присвячений розвитку авіації. Як оцінюєте нинішній стан південноросійських аеропортів?

— За того обсягу рейсів, які виконує наша авіакомпанія, потужність ростовського аеропорту нас цілком влаштовує, якщо говорити про пропускну здатністьросійського терміналу. На жаль, так не скажеш про міжнародний сектор: періодично, коли плануємо рейси, ми стикаємося з труднощами. Враховуючи стратегію розвитку "Аерофлот-Дону", через 8 років потужностей аеропорту Ростова-на-Дону може не вистачити і на російських напрямках. І у цій ситуації наявність нового аеропорту буде вже обов'язковою. Аналогічна ситуація простежується з іншими південними аеропортами.

— Часто обговорюються перспективи малої авіації у Росії. Вже анонсувалися проекти авіатаксії, у тому числі на Півдні Росії. Наскільки, на вашу думку, це буде затребувано?

— «Аерофлот-Дон» давно і дуже детально опікується поновленням регулярних авіаперевезень на території ПФО. Але для запуску проекту необхідна наявність принципового вирішення з низки питань, у тому числі по парку повітряних суден, підготовці пілотів, інфраструктурі аеропортів. Поштовхом до розвитку малої авіації в масштабах ПФО може бути будівництво та реконструкція малих аеропортів у невеликих містах, наприклад, у Таганрозі, Волгодонську, Єйську ... Але основним критерієм, звичайно ж, є наявність платоспроможного попиту даний видперевезень. А цьому явно не сприяє ситуація, що складається останнім часом на ринку авіаційного палива. У перспективі через 3–5 років ми прогнозуємо впевнене зростання даного сектору авіапослуг.

Досьє

Михайло Крицький народився 1950 року в Зернограді ( Ростовська область). Закінчив Харківський авіаційний інститут за спеціальністю "виробництво літальних апаратів", потім Ленінградську академію. цивільної авіації, а 2002 року — Ростовський державний університет за спеціальністю «майстер ділового адміністрування». Роботу в Ростовському об'єднаному авіазагоні (РОАТ) розпочав у 1975 році на посаді інженера, з 2000 року – генеральний директор ВАТ «Аерофлот-Дон».

Автор: Оксана Лебедєва.